Riskanalys och riskhantering
Det är svårt att sia, speciellt om framtiden! Detta uttalande som lär ha Mark Twain som upphovsman är ständigt aktuellt.
Väl skött är riskhantering ett oerhört starkt styrmedel i planeringen. Här kan man använda sig av enkla sannolikhets- och konsekvensanalyser eller mera avancerade statistiskt baserade metoder.
Riskanalyser är nödvändiga för all planering
Riskanalyser skall göras med jämna mellanrum och då med en oberoende part som utan att vara hemmablind kan hjälpa till med att identifiera risker. Stora risker i ett projekt skapar också stor osäkerhet som verkar hämmande på det konstruktiva arbetet, därför skall man vara lyhörd för och identifiera riskerna så fort man kan. Genom att synliggöra dem så avdramatiseras risken och osäkerheten minskar och man kommer därmed närmare en eventuell lösning av problemet.
En viktig princip är att risker ska bäras av den part som har bäst möjlighet att påverka dem! Försök motstå frestelsen att i en konkurrensutsatt upphandling skjuta över risker på en leverantör som ni själva bäst kan hantera.
Tänk på att alla kostnads- och tidsuppskattningar är gjorda under antagande av en viss risknivå och den ska självklart redovisas tillsammans med uppskattningen.
Risker kostar pengar. Fastpris är bara fastpris under förutsättningar att inga risker faller ut.
Se upp för konsekvensfällan! Plötsligt är något man sagt eller stått för inte giltigt längre eller det kan i den nya situationen leda fel. Då krävs det mod att stå upp och ändra sig. Fenomenet att i konsekvensens namn blunda för risker och köra på tills dess att fällan slår igen är inte bara ett individproblem utan kan också drabba grupper som arbetat ihop en längre tid. Projektets riskhantering mår alltså bra av nya ögon ibland.
Både bry sig om och bortse från risker!
Efter att ha sagt allt detta om vikten av att hålla koll på riskerna så är det på sin plats att höja ett varningens finger. Att fokusera för mycket på risker kan bli förlamande! Det finns inget enklare än att hitta risker och problem och det är lätt att försätta organisationen i ett förlamat tillstånd om det blir en alltför stor betoning på risker.
Förändringsprojektets ledning bör ha koll på och följa upp riskerna men det får aldrig bli det primära temat i presentationer av projektet. Kom ihåg att fokusera på det positiva i förändringen! Försök få projektmedarbetarna att tänka ett steg längre än till riskerna. Försök redovisa möjliga lösningar istället för att redogöra för problem!
Några riskanalys-perspektiv
Ett sätt att analysera risker kan vara att ta sin utgångspunkt i några av ”dödssynderna” vid genomförande av komplexa förändringsprojekt: Naivitet, Förstening, Tolerans, Oordning, Inkompetens, Arrogans och Överdriven optimism.
Naivitet
Naivitet känner man igen på att varken beslutet att genomföra projektet eller planen för hur det ska gå är speciellt väl underbyggda. Se upp för uttalanden som ”vi måste genomföra det här projektet för alla andra gör det”…eller…”det är bara att gå ut och köpa”…eller…”det löser väl ni som kan IT”…eller…”det kommer säkert i nästa version”…eller…
Förstening
Förstening syftar på förändringsbenägenheten, eller snarare bristen på, hos individerna i organisationen. Se upp om det heter att…”håll på ni, vi gör i alla fall som vi alltid har gjort”…eller…”vi har redan lagt in det i det gamla systemet”…eller…”det kommer att vara helt oanvändbart”…eller…”det går aldrig”…eller…
Tolerans
Tolerans är när ledningen accepterar försteningen. Se upp när det heter…”han eller hon är visserligen omöjlig att ha och göra med men han eller hon är duktig i sitt arbete”…eller…”de har alltid gjort som de själva velat”.
Oordning
Oordning syftar på hur bra eller dåligt det tekniska nuläget är dokumenterat. Se upp när det heter…”undrar vem som drabbas när vi stänger av det här systemet”…eller…”vem använder egentligen det här dataflödet”…eller…”är det egentligen någon som är intresserad av den här informationen”…eller…
Inkompetens
Inkompetens avser ledningens förståelse – eller snarare brist på förståelse – för att komplexa förändringsprojekt faktiskt kräver resurser i form av kunskap, tid och pengar. Se upp när det heter…”vi använder vår egen personal”…”vi får klämma in det i linjearbetet”…eller…”vi får lära oss längs vägen”…eller…”vi vill inte ha in fler konsulter”…eller.
Arrogans
Arrogans är när ledningen eller de som ansvarar för projektet inte har klart för sig vilka de verkligt viktiga intressenterna och slutliga makthavarna är. Se upp när det heter…”vi har inte tid att lyssna på användarna”…eller…”de vänjer sig”…eller…”personalen behöver inte få reda på siffrorna”…eller…”vi har för mycket dagligt arbete så personalen har inte tid att delta”…eller…
Överdriven optimism
Överdriven optimism är när man vägrar inse fakta och bygger en fantasivärld. Se upp när problem skjuts på framtiden och uttalande som att kvalitet är det viktigaste och pengar inte är något problem.
Konflikter
Konflikter är risker! Våga se dem, våga ta dem! Tänk på att sakkonflikter och personkonflikter kräver helt olika angreppssätt. Det är tyvärr ofta inte helt enkelt att avgöra vilken typ av konflikt det handlar om. Det ställs mycket stora krav på en ledare för att hantera konflikter, bland annat självkännedom.
Vid sakkonflikter går det vanligtvis att föra ett logiskt resonemang och kanske hitta en för båda parter acceptabel lösning. Är det frågan om en personkonflikt kommer samma angreppssätt att resultera i en oändlig diskussion. Handlar det om konflikter mellan personer i gruppen kan lösningen bara hittas av de inblandade själva och ledaren måste i det fallet koncentrera sig på att vara de inblandades guide genom konflikten. Vid sakkonflikter som inte parterna själva lyckas finna en lösning på kan det behövas att ledaren tydligt pekar med hela handen. Vi är i Sverige numera lite ovana vid den auktoritära ledarstilen men vår erfarenhet är att den i många fall är nödvändig och den är också efterfrågad.
Undvik att försöka lösa andras konflikter även om det är frestande.
Transferprojekt
Förutsättningar
Det är viktigt att transferprojekt genomförs med en hög kvalitet och snabbt nog för att inte påverka kvalitet eller marknadens efterfrågan.
Den kanske enskilt mest betydelsefulla delen inför ett transferprojekt är att skapa ett ansvarstagande hos samtliga involverade parter för produktionsflytten. Det kan låta enkelt att uppnå detta, men det är faktiskt på denna punkt som de allra flesta företag misslyckas. Det är oerhört väsentligt att företagsledningen förstår vad som driver varje enskild enhet och att alla anledningar till att inte flytta produktionen elimineras för att nå konsensus för transfern och skapa ett åtagande.
Utan ett starkt ansvarstagande riskerar de allra flesta transfereringar att misslyckas: Resurser kommer inte att prioriteras för flytten och/eller viktiga åtaganden kommer att negligeras av ointresserade parter. Det spelar ingen roll om det är den givande enheten, mottagande enheten eller företagsledningen som saknar ansvarstagande gentemot projektet. Utan ansvarstagande så kommer väldigt få transfereringar att lyckas och bära avkastning.
Erfarenheten visar att prioriteringen av teknisk personal för det ordinarie arbetet kontra arbetet i transferprojektet riskerar att skapa konflikter. Därför är allokering av teknisk personal och att den ges rätt förutsättningar för arbetet i transferprojektet speciellt angeläget.
Planering
Ett kostnadseffektivt transferprojekt kännetecknas av att antalet aktiviteter som inte skapar värde minimeras. Reduktionen av aktiviteter får dock inte riskera projektsäkerheten eller de involverade personernas möjlighet att genomföra produktionsflytten.
I planeringen måste bland annat följande säkerställas:
- tydlig roll- och ansvarsfördelning
- tydlig projektavgränsning
- effektiv hantering av resurser
- utvärdering av varje aktivitets kundvärde
Av ovanstående punkter är det viktigaste att rollerna och ansvaret hos varje medlem är tydligt definierade. Finns det något tvivel om vem som är ansvarig för en specifik uppgift så försämras förutsättningarna för ett lyckat transferprojekt. Det är därför centralt att roll- och ansvarsfördelningen är tydligt definierade och kommunicerade bland projektmedlemmarna.
För ett lyckat transferprojekt är det även nödvändigt att både givande och mottagande enhet har en klar bild över vad som skall hända under projektet. Ett otydligt eller rörligt mål äventyrar resultatet och kvalitén på arbetet, och kan till och med stjälpa hela transferprojektet.
Genomförande
Den snabba produktionsflyttsmodellen bygger på ett smidigt och effektivt arbetssätt som innebär att:
- agera snabbt på förändringar och förfrågningar
- reducera slöseri och väntetider
- reducera stress hos anställda och öka samtidigt deras produktivitet.
Modellen skapar en positiv arbetsmiljö för alla parter eftersom den styrker vikten av att involvera samtliga medlemmar i projektet. Involverad personal ökar generellt sett sitt engagemang, arbetar bättre och effektivare för att nå sina mål. Som en bieffekt så ökar de också sin egen och därmed också företagets kompetens.
Brist på kommunikation mellan enheterna är ett av de verkliga hoten för ett lyckat transferprojekt. Därför måste man säkerställa att korrekt och nödvändig information verkligen transfereras tillsammans med produkten från den ena enheten till den andra. Det görs mest effektivt genom att använda mallar och instruktioner, på så vis minskar risken betydligt att vital information inte överförs. Det är viktigt att skapa ett ansvarstagande och en gemensam förståelse av nyttan med detta.
Inissions transfermodell
För att säkerställa en trygg och säker transfer har Inission en egen projektmodell för transferering av tillverkning.
Projektmodellen kännetecknas bland annat av:
- baserad på beprövad projektmetodik (XLPM)
- tillgänglighetsgaranti som gör att produkterna finns tillgängliga under hela transfern
- projekt-kickoff som innehåller:
- information om projektet och projektmodellen
- förankring av projektmålet
- riskanalys
- all personal i Inission är utbildad i projektmodellen
I figuren nedan visas Inissions arbetsmodell inklusive milstolpar för ett transferprojekt.
Milstolpar (milestones) är effektiva för att ge ett upplevbart resultat på vägen mot slutmålet. Tillsammans med beslutspunkter (toll gates) utgör de kontrollstationer där projektet vid behov kan omprövas och omplaneras.
En värdefull erfarenhet från transferprojekt är att det under arbetets gång identifieras förbättringsmöjligheter. Detta kan vara inom många vitt skilda områden men en av de mest betydande förbättringarna är nog effektiviseringar. I detta avseende kan det inte nog poängteras vikten av att upprätta en restlista och inte omedelbart i projektet ta tag i identifierade förbättringar. Förbättringsarbete kräver resurser och blir därmed en projektrisk om det ska utföras inom ramarna för transferprojektet.
Identifiera och klassificera (material, test, logistik, inköp etc.) varje förbättringsmöjlighet och upprätta en restlista. När sedan projektet gått i mål och blivit ett lyckat transferprojekt så kan man starta ett förbättringsprojekt. Då kan man systematiskt arbeta sig igenom identifierade förbättringar och värdera dem ur nyttosynvinkel för att därefter implementera dem.
Projektmodeller och styrning
TBD